SUPERYACHT 9
Estate 2006

Articolo estratto dalla nostra omonima rivista trimestrale dedicata alle imbarcazioni più grandi e lussuose con fotografie, schede tecniche, articoli didattici, ultime notizie e novità dal mercato

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della nautica

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Articolo di
Fabio Petrone

MARKETING MANAGEMENT
DAL LUSSO ALL'ESCLUSIVO

INTERVISTA A VINCENZO MOCCIA Romano, liceo al Righi, università La Sapienza, paracadutista in Libano, sposato, divorziato, ha due figlie, Benedetta e Flaminia. Inizia la sua carriera lavorando in società petrolchimiche per i metalli preziosi. Prima esperienza manageriale importante in Mercedes Benz Finanziaria, all'inizio in qualità di tesoriere, poi come chief financial officer. Stessa cosa in American Express Italia dove, ancora una volta, è stato tesoriere e CFO. In quello stesso periodo contribuisce alla creazione dell'Associazione Italiana Tesorieri d'Impresa. Dopo essere diventato business unit director per la sezione travel cheques di American Express Italia, conclude la sua esperienza lavorativa in area finanza approdando al commerciale e al marketing con Bulgari. Lì si è occupato della pianificazione strategica e poi della ristrutturazione logistica del Gruppo, divenendo quindi capo dell'area retail in Italia. Quindi, cambio di casacca, visto che è andato ad assumere lo stesso incarico in Gucci, divenendo, infine, general manager per Dior.

Quando e come Vincenzo Moccia approda al settore della nautica, dei superyacht?

L'idea di arrivare a occuparmi di nautica risale al luglio del 2004 quando Ruggero Massimo Jannuzzelli mi parlò del progetto della Camuzzi Nautica. Vista la qualità degli azionisti e vista la qualità del progetto non potei dire di no, mi sembrò tutto molto stimolante. Mi piaceva l'idea di fare questa esperienza in un settore per me professionalmente nuovo, mi piaceva tornare a lavorare, dopo la splendida esperienza in Bulgari, con azionisti italiani, ma soprattutto mi intrigava molto questa sfida di riportare a un certo tipo di visibilità internazionale alcune realtà della cantieristica italiana, brand emblematici della qualità superiore del made in Italy. Nel settembre dello stesso anno si concluse l'acquisizione di Baglietto e nel gennaio successivo entrai anch'io nell'impresa.

Domanda d'obbligo: che differenze ha trovato fra due realtà così diverse, almeno sotto il profilo produttivo, come la moda, i gioielli e la nautica?

Cominciamo con il dire che all'interno della Baglietto ho trovato una persona di grande spessore come Gaspare Borghini, un imprenditore ma anche un ottimo manager, che da solo aveva già avviato l'operazione di rilancio del brand. Il mio inserimento in quello che fino a pochi mesi prima era il suo cantiere, a tutti gli effetti una sua creatura, poteva teoricamente essere una delle potenziali difficoltà del mio nuovo lavoro. Con Borghini ho invece instaurato subito un ottimo rapporto, lui, oltretutto, è un grande comunicatore. Così abbiamo raggiunto subito il giusto feeling che è stato determinante per il conseguimento degli ottimi risultati del cantiere nel 2005, sia in termini di fatturato sia in termini di portafoglio ordini per le prossime stagioni. E' stato lui stesso a richiedere per Camuzzi Nautica dei manager provenienti da altri settori del business, forse perché non vedeva figure professionali all'altezza nel mondo delle barche ma io credo che soprattutto cercasse figure in grado di portare qualcosa di nuovo, un diverso modo di lavorare, di organizzare.

Un Borghini lungimirante, un innovatore.

Un innovatore che però è partito col dare al suo cantiere, dopo gli anni bui che avevano preceduto il suo avvento, delle linee guida ben precise, nel pieno rispetto della tradizione Baglietto: far bene le barche. Produttività, grande qualità costruttiva, innovazione, rispetto dei termini di consegna, sono alcuni dei fattori sui quali Borghini ha sempre insistito e che praticamente sono stati in grado di rimettere in moto il cantiere...

Sua è stata l'intuizione di proporre e di dare grande importanza alla vostra linea di barche veloci, una scelta, visto il successo avuto, che si è dimostrata vincente.

Indubbiamente, senza poi contare che anche le imbarcazioni dislocanti, che rappresentano gran parte della nostra produzione attuale e futura, sono navi che nascono seguendo delle precise linee guida volute da Borghini.

Qual è allora il valore aggiunto portato da Vincenzo Moccia nella Camuzzi Nautica?

Portare un po' di quella cultura del lusso, di un certo tipo di lusso assolutamente esclusivo, maturata durante le mie precedenti esperienze, sia per ciò che riguarda il marketing istituzionale sia per l'approccio, il contatto con il cliente, aspetti che assieme alla comunicazione e agli aspetti finanziari del business da noi sono gestiti direttamente dalla holding, da Camuzzi Nautica, e non dal singolo cantiere.

Il cantiere deve dunque pensare a produrre e basta.

Esattamente, al cantiere spetta la produzione, devono avere il solo focus di fare bene le barche, devono consegnarle nei tempi stabiliti, mentre alla holding, con ogni interazione possibile, necessaria e costante, spettano tutte le altre attività che poi alla fine compongono il business.

Un gran livello di specializzazione in tutti gli ambiti, dunque, anche per i manager, sovvertendo un po' quello che è un dato di fatto per parecchie realtà della cantieristica nazionale ovvero la figura del "one man show", dell'uomo azienda, imprenditore o manager che sia, il quale accentra tutto su di sé.

Siamo favoriti dalla nostra struttura, snella anche se dovrà crescere. Pochi uomini ma con compiti ben definiti, ciascuno molto specializzato e preparato nel suo ambito, tutti in grado di fornire un loro valore aggiunto. Essere un team di pochi ci consente di confrontarci spesso, di riunirci con più facilità, direi quasi tutti i giorni, e ciò ci mette in condizione di prendere decisioni in maniera molto rapida rispetto al mercato, alla clientela, ai competitor, con una reattività agli eventi e alle situazioni che è difficile trovare altrove. Rifacendomi alla sua domanda sulle differenze fra questo mondo e quello della moda, le devo dire che proprio la mancanza di una struttura molto articolata, che invece avevo nelle mie precedenti esperienze - basti pensare che quando lavoravo in Gucci mi sono trovato a capo di un gruppo composto da 300 persone - è stato forse l'aspetto più diverso ed eclatante della vicenda. Se la struttura ampia e molto articolata, infatti, offre maggiore tranquillità al manager che vi si trova a capo, poter contare su un numero ristretto di persone impegna indubbiamente di più, bisogna metterci una totale dedizione, specie quando si deve organizzare un certo tipo di lavoro partendo quasi da zero, come è accaduto all'inizio di questa mia esperienza in Camuzzi, ma poi è una condizione in grado di regalare soddisfazioni di gran lunga superiori.

Specie quando il successo arriva rapidamente.

Per noi è stato sicuramente così visto che in otto mesi siamo riusciti a fare quello che pensavamo di raggiungere solo fra tre anni. Devo dire di aver cavalcato un momento molto positivo del mercato, ma il dato di + 250% nel portafoglio ordini credo sia abbastanza indicativo di come possa aver lavorato il nostro gruppo.

Ha potuto contare su un periodo di apprendistato in questa sua nuova esperienza, di studio nei riguardi del settore nautico, oppure si è trovato subito in "prima linea" nel fronteggiare problematiche per lei inedite?

Avrei voluto sicuramente avere più tempo a mia disposizione per studiare meglio il settore e le sue problematiche, ma la rapida evoluzione del nostro business, la grande crescita dei nostri brand, il nostro grande successo, mi hanno reso gioco forza immediatamente operativo. Sono stato felicemente travolto dalle vendite, potrei dire, completamente assorbito dal rapporto con i clienti, riuscendo comunque a dare una prima impostazione al lavoro, creando appunto una struttura il cui ampliamento è in corso d'opera ma che rimarrà comunque molto snella, perché la nostra è una clientela selezionatissima, i nostri interlocutori reali in un anno sono una decina di persone, massimo quindici, un numero facilmente gestibile da un gruppo ristretto. L'importante è trovare una metodologia di lavoro che ti consenta di lavorare al meglio, per offrire loro il massimo del servizio.

Quali "strumenti" si adottano in questi casi?

Stiamo lavorando a un database che ci consenta di gestire i nostri armatori a 360°, che dia un supporto pratico, organizzativo alla nostra attività.stiamo costituendo un nostro service point a Montecarlo che ci consenta di gestire al meglio tutti gli aspetti legati al post vendita. stiamo dando il via a una serie di attività che coinvolgono la clientela e che la faranno sentire ancor più fortemente appartenente al brand.

Massima cura della barca ma anche del cliente, dunque.

Il cliente va letteralmente deliziato, non solo soddisfatto e per arrivare a ciò bisogna capire tutto di lui. Molto spesso l'errore che si fa è quello di misurarsi con sé stessi o con il proprio gruppo di lavoro, cercando di interpretare quelle che possono essere le esigenze del cliente, senza curarti, ad esempio, di ciò che il cliente pensa di te. Bisogna invece immedesimarsi completamente nel personaggio, nel suo stile di vita, nel suo modo di essere, riuscendo così a offrirgli soluzioni e risposte prima che lui te le chieda.

Come si arriva a ciò?

Lavorando con metodo, ad esempio strutturando tutti gli input che ricevo. Ho un contatto quotidiano con broker, surveior, colleghi, clientela ecc. e per questo continuamente ricevo da loro dei feedback che, se ben utilizzati, possono essere determinanti nella mia attività. Questi feedback vengono raccolti, strutturati, appunto, e poi incrociati con il nostro customer database, dove i nostri clienti vecchi e nuovi sono suddivisi anche per target di prodotto, ottenendo alla fine un quadro sempre dettagliato ed evoluto di ogni situazione. Un'ottima base sulla quale poter lavorare.

Che cos'è secondo lei il lusso?

Genericamente è l'esclusività, qualcosa che non è alla portata di tutti.

Allora tutto ciò che ha un prezzo elevato è di lusso.

Non è così, perché c'è lusso e lusso, nel senso che ci sono delle cose che pur essendo costose e quindi per molti già irraggiungibili, non rappresentano quel tipo di lusso al quale noi tendiamo. Camuzzi Nautica opera in una nicchia di mercato che potrei definire rarefatta, a sua volta presente nell'esclusiva nicchia dei superyacht. Facendole un esempio da "uomo della moda" come ogni tanto mi sento definito, secondo lei la boutique di una griffe che conta ottomila ingressi al giorno può essere definita una boutique del lusso? Qualcuno potrà dirle comunque di si, ma non è certo quello il termine del nostro paragone.

Siete più un'atelier.

Un'atelier per i clienti delle grandi barche. Certo, anche noi abbiamo bisogno di un certo numero di ingressi perché il business funzioni ma il modo di fare le barche e di relazionarsi con il cliente è assolutamente diverso. Le faccio un altro esempio ancora più eclatante, perché si tratta di uno dei marchi cult del made in Italy: la Ferrari. E' sotto gli occhi di tutti che quando è stato deciso di aumentare il numero di auto prodotte, ciò abbia fatto sicuramente bene alle casse dell'azienda che, di contro, ha però perso il suo scettro di marchio realmente esclusivo in favore di altre case. Più che fabbriche, sono delle vere realtà artigianali, talvolta assai meno conosciute della Ferrari, che fanno davvero pochi pezzi perché tutta la loro cura è sulla qualità e, soprattutto, dove il proprietario può davvero farsi costruire la sua macchina, sua e basta, dove ogni singolo particolare è studiato con lui e per lui. Per mantenere elevato il posizionamento del marchio, secondo una strategia molto mirata, Ferrari produce comunque alcuni modelli a tiratura realmente limitata, delle punte di diamante costosissime e veramente per pochi, prodotti customizzati che puntano a far mantenere una posizione dominante al marchio anche a certi livelli, ma non è semplice. Baglietto e Cantieri di Pisa, con i dovuti distinguo, hanno alle spalle storie simili, fatte di grandi barche, pochi pezzi che però hanno saputo lasciare un segno nella nautica italiana e internazionale. Marinità, eleganza delle forme, allestimenti perfetti, comfort assoluto, totale personalizzazione, per queste doti le nostre barche hanno acquistato fama, regalando ai nostri marchi un posizionamento molto forte nella nicchia della nautica di lusso più esclusiva e noi cercheremo di mantenere immutato questo status che ci da la storia. Non vogliamo assolutamente snaturare l'essenza di questi marchi ma vogliamo invece assolutamente continuare con quella filosofia, fare relativamente pochi pezzi ma farli al massimo, apposta per il cliente. Ciò rende le nostre barche assolutamente esclusive, una diversa dall'altra, ciascuna un pezzo unico, ed è quello il nostro modo di proporre lusso.

Aumentare la produzione, sotto certi aspetti, può dunque diventare controproducente?

A certi livelli probabilmente sì. Passare da 10 anche a sole 50 barche l'anno, ridurrebbe parecchio l'appeal che abbiamo su diversi dei nostri attuali clienti, che andrebbero magari a cercare il loro concetto di lusso, di esclusività altrove. Fare tante barche in più, a meno che ci dotassimo di strutture fantasmagoriche, non ci consentirebbe di costruire con i nostri abituali standard, il nostro servizio post vendita non sarebbe così efficiente, il nostro rapporto con la clientela non potrebbe più essere a 360° e questo chi deve comprare la barca lo sa.

Difficile comunque far rendere un negozio dove entra un numero limitatissimo di clienti.

Far convivere la redditività con l'altissima qualità, l'esclusività e quindi la totale personalizzazione di un certo tipo di prodotto quale può essere un superyacht, non è sicuramente facile, però stiamo dimostrando di saperlo fare.

Quali differenze ci sono fra Baglietto e Cantieri di Pisa?

Fanno prodotti complementari fra loro, perché operano entrambi nel lusso, ma diversi per tipologia, per prestazioni ma soprattutto per il materiale di costruzione utilizzato. Ciascuno ha il suo design inconfondibile, elegante, che può affrontare il tempo senza perdere la sua bellezza, senza subire le mode e poi, entrambi hanno sempre puntato moltissimo sulla qualità, sulla tecnica, sulla ricerca continua volta al miglioramento del prodotto. Sono brand che, proprio per tutti questi loro contenuti, possono contare su una fidelizzazione del cliente altissima, abbiamo esempi di armatori che dello stesso cantiere hanno già comprato tre/quattro barche e che non cambierebbero mai brand. Cantieri di Pisa e Baglietto per tanti anni, in Italia, hanno rappresentato il massimo, ciascuno nel proprio ambito, e per questo sono stati scelti dal Gruppo Camuzzi per la propria attività nella nautica da diporto.

Sono cantieri che hanno lo stesso tipo di clientela?

Sono complementari anche in questo, perché si rivolgono a target di utenza con molte affinità ma comunque ben distinti. Se è possibile che un cliente passi dal motoryacht in composito come un "Pisa" a una Baglietto in alluminio, direi che è arduo pensare che il percorso possa avvenire in senso inverso.

Necessitano dunque di un approccio diverso in termini di marketing?

Il nostro modo di lavorare parte da una matrice comune, perché entrambi appartengono a quella stessa nicchia del superlusso di cui sopra e, quindi, il marketing sul cliente è praticamente identico. Siamo noi che dobbiamo capire, attraverso le nostre analisi, qual è il prodotto più giusto per quell'armatore e, in un certo senso, dobbiamo aiutarlo nella scelta, proponendogli esattamente una barca che risponda alle sue necessità. Attraverso, poi, dei programmi di loyarty e retention ma soprattutto grazie alla qualità che riusciamo tuttora a esprimere con le nostre barche, cercheremo di legarli ancora più fortemente a noi. Poi c'è il marketing per la costruzione dell'immagine del brand che invece deve far sentire il cliente proud di far parte, di identificarsi con i nostri brand.